企业动态

2016年注定是医药行业不平凡的一年，尤其是处方药品的销售是一个复杂的系统工程，两票制（甚至部分一票制）营改增的逐渐实施，模式的转型让很多原来 以代理为主的公司不知所措甚至人心惶惶；而原来生产企业从原来的大包销售（主要以代理为主体）模式转型为组建自己的销售团队接手操盘但是这种模式的转型 成功的几率很低。笔者总结从业12年的处方药品的销售管理与行业精英共同分享敬请批评指正。

在两票制执行前很多医药企业的销售模式基本上有这几种情况：

A（粗放型招商模式）生产企业---总代---区域代理---代理商（代表）---过票高开---配送商业----医院终端---患者；

B（精细化招商模式）生产企业—总代—医院终端客户（代表）---总代高开高返—配送商业—终端医院—患者；

C (直营佣金模式)生产企业---医院终端代表---生产企业高开---配送商业---医院---患者。

基本上代理制的企业采用的是A或B模式，在A或B模式下代理制的医药企业的销售规划、数据分析、团队管理、客户管理、终端管理、投标保标、医院议价、 增补目录、药检药监、医患纠纷、医院开发、科室开发、单产提升、学术推广、专家网络、品牌代言、路径释义、临床汇编、专家共识等相关工作的细节做的比较 到位的话能够彰显出这样企业的专业化创造出自己的品牌与价值。就是在以上复杂的系统工程做好的情况下代理制的企业最大的担心是被厂家切换或者变相涨底价； 如果以上系统的工作做不到位，不能按照与厂家的销售指标履行合同，代理制的企业很容易被其他竞争对手取而代之或者生产企业随时直接取消代理合同，让代理 企业敢怒不敢言。在这种复杂的心态下代理企业的每个销售运营规划都如履薄冰，顶多称得上是尽力而为肯定达不到全力以赴。

自从福建最先执行“两票制”、马上安徽、陕西、河北、宁夏等省区到未来全国逐渐全面实施的国家两票制已经是大势所趋。代理制的企业因为无法处理税票 不得不转型了。原来很多的总代或省代凭借自身的各类资源优势难道就不值钱了吗？答案是否定的。处方药品从研发到市场培育成功是非常艰辛的工程，甚至原来 的很多生产企业主要是以委托代加工没有自己的销售队伍。如果在新形势下生产企业组建团队也需要昂贵的代价，譬如人员成本，管理成本，运营成本，市场的遗 留问题处理等等，在激烈的市场竞争下如果任何地方处理不当会造成销售业绩的极速下跌甚至产品毁灭。在这种情况下代理制企业与生产企业如何紧密协助互利共 赢共创辉煌呢？笔者认为未来两票制的形势下，代理制企业（总代或区域代理）与生产企业的合作也许就是真正的CSO战略合作模式。

代理制的企业还是要做好“三个下沉”管理工作（终端医院下沉、终端代表下沉、终端配送商业下沉）。如果代理制企业是总代理性质，更应该做好三下沉工 作，否则在两票制的背景下几乎丧失了以往的价值。代理企业做好终端医院及临床代表的把控才能确保生产企业的销售业绩稳定增长，代理企业做好终端配送商业 的把控才能协助生产企业确保货款资金的安全。生产企业与代理企业签订CSO销售服务外包协议，按照财税规定政策上游生产企业与代理制企业确认的配送商业公 司开票，医院把货款结算给配送商业公司，配送商业把货款结算给生产企业，生产企业再返给转型后的代理企业必要的相关费用，转型后的代理制企业按照财税规 定政策与上游生产企业平账，同时与下游的终端代表以适当的方式（不仅仅是佣金）结算费用。

在未来两票制形势下转型后的代理企业如何高效的执行“三下沉”（做什么事情）呢？

A 下沉到终端医院（含民营私立）：拟订《临床终端调研表》内容，核心的就是：了解医院规模，医院性质，医院级别，医院核心科室，目的是寻到与本公司 品种能够对接的客户；

B 下沉到操作终端医院的客户：包括代理商，也包括代理商的业务代表（医药代表CP）及开处方的核心VIP医生。了解的核心是：客户操作的品种结构，代理 商的队伍类型（直营，招商分销，大包等），客户的临床团队规模数量，目前操作的多少家医院是强势的医院，销售的规模如何？未来学术介入后要了解开发多少 科室？有多少处方医生等；

C 下沉到配送终端医院的商业配送公司（含托管公司）：了解的核心点是：配送商业公司的性质，配送商业公司的网络覆盖（即开户数量），配送商业的配送 费（配送点数），配送商业的回款周期，回款形式（现款电汇或承兑汇票）配送的品种结构与我们品种的结合点，配送品种背后的实际操作的代理客户是谁？包括 第三终端的乡镇社区含民营医院的配送背后的客户一定能挖掘到。

处方药品已经进医院的品种如何通过三个下沉进行数据分析？通过下沉医院：能了解医院销售的什么品种，用法用量多少；通过下沉配送商业：能了解竞品数 据:同类+同种+回款金额）；通过下沉客户：知道客户或代表是否重视我们的品种，是否拜访勤奋度达到我们的要求，辅导客户分析销售数据及竞品分析，让客户 更清楚我们品种的销售潜力。通过未来下沉医生我们会更清晰的制订学术推广计划及挖掘不同科室的产品卖点。监管人员是否清晰自己辖区核心的市场核心的品种 及如何保持销售稳定？（自己的责任卡是否清晰明确？自己辖区的人员区域布局是否合理等）。未来转型后代理制企业在处方药销售管理上如何高效的打造“直营 式”靶向招商团队呢？

“直营式”招商团队里大区省区经理务必明确：自己辖区的人员状态，人员区域分布？是否逐一见面或者沟通？辖区的核心品种，核心区域中要明确：基药区 域规划？基药品种规划？非基药区域规划？非基药品种规划？2015年月均量？2016年1-10月量？同比？环比？复合增长？增量措施？辖区总任务量及差距？每个 月完成比例？每周实际回款？自己的出差计划及协同一线市场要解决的具体事项是否有轻重缓急？自己的资源是否及时利用促进辖区销售提升？

如何让一线的员工自己发掘问题实现无障碍沟通？要求各省区每周务必与一线地区经理沟通：本月销售的进度多少？核心品种的销售状态？医院的实际覆盖数 量？民营私立医院开发量多少？乡镇社区开发多少？需要学术支持的医院数量？可能快速带来单产提升的医院数量？诘问地区经理销售的来源？他们自己对销售的 理解及方法（无论对错引导到位）？让TA提出来自己的营销思路及时间节点，省区经理做好跟进检查，大区做好督导落实，协助他们发自内心的实现销售指标。与 TA商议如何鉴定TA说的事情是否落实听TA比较认可的KPI考核方案，最后形成责任卡监督落实。

如何辅导一线招商经理做好市场的运营规划？（市场规划的7个核心要点？）要求各大区与省区经理沟通，及省区与每个地区经理沟通以下7个核心点：1.现状是什 么？2目标是什么？3差距是什么？4.采取的策略是什么？5.行动方案是什么？6.时间节点是什么？7.承诺及愿意接受的奖惩是什么？ 总之，综上所述，无论形势如何变化，生产企业也好，代理制即将转型的企业也好，只要我们做好自身的定位，做好不同角色的担当，做好终端的“三下沉”， 按照“直营式”的团队做好过程把控管理，我相信并坚信处方药销售“顺势而为，大有作为！”

中国民主同盟盟员；中国政法大学民商经济法在职研究生学历；中国大案律师团医疗纠纷专家组 首席顾问；2015年6月被评为2014年度中国医药界十大杰出青年；北京信诺必拓咨询管理顾问公司首 席顾问；中国“同仁堂网-医药达人”高级特约撰稿人；2005至今先后担任：上市企业亚宝药业北京亚 宝大区总监；江苏柯菲平医药事业部总经理；北京浩雅医药营销总经理等职务（先后经历处方药底价 招商、高开高返、佣金结算等模式）主要擅长：处方药销售运营规划、产品策划、专家网络、团队管 理、绩效考核、销售培训、商业整合、渠道管理、财账税务、法律评估、医患矛盾等。先后受邀多家 知名企业神威药业、康缘药业、双鹤药业、丰原药业、九旭药业、震元药业、千金药业、百会药业、 荣昌制药、中国中药、顺康医药、湖北国控、安徽卓泓、民生药业、瑞阳制药、昆明积大、振东制药 等等做一线销售业务实战培训指导，受到一致好评。